Анатомія посмішки або як навчити персонал любити клієнта


Роздрібні та ресторанні мережі навчають співробітників посміхатися. Зв'язок між привітністю продавця або офіціанта і зростанням прибутку підприємства здається очевидною тільки керівництву.

Пояснити це тим, хто безпосередньо спілкується з клієнтом, - важке завдання. Місія здійсненна тільки при системному підході.

Покупець підійшов до прилавка - продавця немає. Чекає. Минуло хвилин п'ять. Нарешті продавець підходить. Покупець: «Що ж ви так надовго без нагляду все залишили? Адже поцупити можуть ». Він: «Не своруете! Я за вами давно спостерігаю! »Подібні ситуації часто-густо трапляються не тільки в невеликих торгових точках, але і в магазинах відомих брендів. Тим часом покупці все більше звертають увагу на сервіс. У них є вибір.

Стандартне привітання

Щоранку у всіх магазинах Wall-Mart, найбільшої в світі роздрібної мережі, починається з корпоративної п'ятихвилинки. Її ключові слова: «Хто у нас головний, хто у нас правий? Клієнт! »Про дбайливому ставленні до покупців говорять і в російських компаніях. Правда, реальні програми по вдосконаленню якості обслуговування поки розробляють небагато.

Дмитро Тарантін, провідний консультант консалтинг-центру «Крок» виділяє дві ситуації, коли мережа замислюється про поліпшення сервісу: «Або з'явилися симптоми - впали продажі або хтось із знайомих поскаржився власникові бізнесу на обслуговування в його магазинах. Або в мережі просунуте керівництво, яке стежить за усіма новими віяннями мистецтва управління ».

Всерйоз думати про підвищення якості сервісу доводиться і при зміні позиціонування мережі. Наприклад, «Патерсон» впритул зайнявся персоналом після того, як вирішив переорієнтуватися на середній і вищий сегменти середнього класу. «Цей споживач претендує на більш ефективне обслуговування. Такі вимоги диктують інший ступінь довірчих відносин, що встановлюються між покупцем і співробітниками універсаму », - говорить Віктор Корнієнко, директор з організаційного розвитку мережі« Патерсон ». Першим ділом у компанії визначили стандарти обслуговування для кожної категорії співробітників. У них фігурують як технологічні, так і поведінкові моменти. Для закріплення стандартів розроблено спеціальний тренінг, в рамках якого продавці вчаться, наприклад, доброзичливо говорити «здрастуйте» кожному покупцеві.

В одній з мереж автосалонів в корпоративних стандартах прописано, що, якщо клієнт готовий купити машину, продавець зобов'язаний поцікавитися, чи не хоче він встановити на неї додаткове обладнання. При бажанні - особисто проводити до співробітника з суміжного відділу і познайомити з ним покупця. У стандартах обумовлено навіть пропозиція кави покупцеві, котрий очікує заповнення документів.

Якими б тривіальними не здавалися правила, вони потрібні. «У кожному магазині є свої« зірки », які улещують клієнта без нагадувань. Але наявність формалізованих стандартів ввічливості і необхідних технічних процедур при спілкуванні з клієнтом робить їх обов'язковими для всіх співробітників, дозволяє контролювати виконання », - зазначає Дмитро Тарантін з« Кроку ».

Від зубів відскакує

Як правило, співробітники зустрічають будь-які нововведення в багнети. На відміну від керівництва, яке розуміє, що якість обслуговування є конкурентною перевагою, для продавця задоволеність клієнта не є пріоритетом. Особливо якщо премії персоналу залежать тільки від обороту компанії.

«Впроваджуючи нові стандарти, треба бути готовим до опору колективу, - відзначає Дмитро Тарантін. - Тому добре б залучати співробітників до розробки нових програм навчання, стандартів, системи мотивації. Не тільки топ-менеджерів різних відділів, але і директорів магазинів, старших продавців, навіть рядових співробітників, які користуються авторитетом у колег. Про зміни треба заздалегідь інформувати всіх співробітників по вертикалі - і про намічених заходах, і про наслідки невиконання норм корпоративного стилю спілкування з клієнтом і т.д. ».

Під нові стандарти має бути змінена і система навчання. Центри підготовки персоналу є у всіх компаніях, але далеко не всі роботодавці приділяють увагу відпрацьовуванню психологічних навичок продавця або офіціанта: грамотно встановити контакт з клієнтом, виявити його потреби, презентувати товар, відповісти на заперечення, завершити спілкування.

Замовлення спеціальних тренінгів для відпрацювання таких навичок поки рідкість. Найчастіше компанії навчають співробітників в процесі стажування. У мережі «АБК», наприклад, є магазин-тренажер. А в ресторанній групі «Ромашка менеджмент» (ресторани «Шеш-Беш», «Джонн Булл», «Моллі Гвінз», «Караван-сарай», «Світ піци» і т.д.) перший ступінь навчання - занурення в середу. Для того щоб новий співробітник відчув атмосферу закладу, його на 3 - 5 днів відправляють в певний ресторан. І там вся команда - і менеджери, і офіціанти - оцінює, наскільки він доброзичливий, ввічливий, расторопен і т.д. У мережі «Копійка» крім власне навчання діє система наставництва.

Психологічні навички можна додатково закріплювати в процесі експрес-навчання - наприклад, раз на тиждень на п'ятихвилинках розбирати складні ситуації при роботі з клієнтами.

Як виміряти посмішку

Для підтримки рівня сервісу необхідна система оцінки. Останнім часом серед ритейлерів і рестораторів увійшов у моду метод «таємничий покупець». Деякі фірми містять навіть спеціальні відділи, що працюють з позаштатними «покупцями», інші замовляють оцінювачів на стороні. Вартість одного виміру варіюється від $ 20 до $ 150. Вона залежить від обсягу дослідження, розцінок конкретної фірми.

У компаніях, де сервіс враховується в системі мотивації, тотальну перевірку всіх магазинів проводять раз на місяць - оціночні бали підставляють у формулу розрахунку зарплати. Деякі власники замовляють разове дослідження, щоб зняти загальну картину і отримати рекомендації. Наприклад, якщо виявилося, що у всіх магазинах низький бал дан навичці виявлення потреб покупця (продавці не вміють грамотно поставити запитання), є сенс включити в базову програму підготовки додаткові тренінги.

Оцінкою якості обслуговування персоналу в компаніях займаються супервайзери або менеджери. У ресторанах за цим найчастіше стежить керуючий. Наявність «стеження» стимулює співробітників не розслаблятися. «Наше контрольно-ревізійне управління регулярно здійснює перевірки в універсамах мережі, - розповідає Владислав Єгоров, голова ради директорів« АБК ». - Співробітники КРУ можуть приїхати в магазин з перевіркою в будь-який день і годину ».

Ще один інструмент для оцінки сервісу - опитування або анкетування клієнтів. Мережа автосалонів, наприклад, створила для цього окрему клієнтську службу, яка крім роботи з претензіями обдзвонює покупців, щоб з'ясувати рівень задоволеності обслуговуванням. В ідеалі всі три методи оцінки повинні використовуватися в комплексі.

Кращий шиномонтажник

Важливо, щоб співробітники усвідомили важливість взаємин з клієнтом для компанії і для себе особисто. Для цього показники якості сервісу повинні враховуватися в системі мотивації.

У торгово-сервісних центрах «МВО» мотивація співробітників побудована на можливості професійного росту та оцінці праці через преміальний коефіцієнт. Періодично в мережі проводяться конкурси «На кращого шиномонтажника». Їх переможці можуть підвищити свою кваліфікацію за кордоном на підприємствах партнерів мережі. «Наш бізнес будується з двох компонентів: продаж продукції і надання сервісних послуг. І якщо якісні шини зараз пропонують багато, то якісний сервіс все ще зустрічається вкрай рідко, - зазначає Надія Завершинський, начальник відділу маркетингу та реклами. - Завдяки контролю за рівнем сервісу кількість лояльних клієнтів в нашій мережі становить 85% ».

У магазинах люксового формату компанії «Сьомий континент» має місце конкурс «Знак якості». «Мета конкурсу - покращити обслуговування і стимулювати співробітників, - говорить Олена Пестрякова, директор з організації торгівлі. - Критерії визначення магазину-переможця об'єктивні: якість обслуговування, чистота, акуратний зовнішній вигляд співробітника, найменша кількість скарг від покупців, постійна наявність товару. Оцінюватимуться - приріст клієнтів, сума штрафів при проведенні внутрішніх перевірок, виконання плану по товарообігу, показники рентабельності і оборотності, кількість звільнених ».

Все частіше компанії витрачають кошти на системи підвищення рівня сервісу. За словами Віктора Корнієнка з «Патерсона», із зростанням вимог до якості товару та обслуговування роздрібні мережі відразу ж стикаються зі зростанням витрат. Однак їх можна компенсувати за рахунок оптимізації бізнес-процесів. Та й клієнтів в «усміхненою» мережі стає більше.


Комментариев пока нет!
Ваше имя *
Ваш Email *

Сумма цифр справа: код подтверждения


Кількість способів виманювання грошей у населення на непотрібні товари безмежно.Як кажуть, скільки людей, стільки й думок.Скільки шахраїв, ... Читати ще

Ми продовжуємо серію з 5 коротких анімаційних відео про речі, перекладену online-журналом про особисті фінанси для всієї родини ... Читати ще

Не варто думати, що з вами такого ніколи не трапиться.Більшість потерпілих від шахрайства на ринку оренди квартири подобово в Києві ... Читати ще

Вища кваліфікаційно-дисциплінарна комісія адвокатури (ВКДКА) повідомляє про те, що 16 травня 2013 Київський апеляційний адміністративний суд за результатами розгляду ... Читати ще

Популярні статті

Нові статі

Высокий процент по вкладам

"Контракты UA": Все выше, и выше, и выше: почему банки взвинтили ставки по гривневым депозитамНаибольший доход, ... Далее

Высокие проценты по вкладам москва

У читателя может возникнуть вопрос: «Если я делаю вклад в банке, официально оформляю его всеми необходимыми документами, то какие могут ... Далее

Высокие вклады в рублях

* Консультации каждому рефералуСоветы и рекомендации по увеличению доходовКак не потерять деньгиСупер- Вклад - высокие ставки. Успей оформить. Звезда среди депозитов.Вклады в ... Далее

Высокие проценты по вкладам 2015

Высокие Проценты По Вкладам 2015Нашу группу находят по словам:О психологии легко - Как заработать на идее. Мыслим 31 окт 2007 И тогда ему ... Далее