Анатомія посмішки або як навчити персонал любити клієнта


Роздрібні та ресторанні мережі навчають співробітників посміхатися. Зв'язок між привітністю продавця або офіціанта і зростанням прибутку підприємства здається очевидною тільки керівництву.

Пояснити це тим, хто безпосередньо спілкується з клієнтом, - важке завдання. Місія здійсненна тільки при системному підході.

Покупець підійшов до прилавка - продавця немає. Чекає. Минуло хвилин п'ять. Нарешті продавець підходить. Покупець: «Що ж ви так надовго без нагляду все залишили? Адже поцупити можуть ». Він: «Не своруете! Я за вами давно спостерігаю! »Подібні ситуації часто-густо трапляються не тільки в невеликих торгових точках, але і в магазинах відомих брендів. Тим часом покупці все більше звертають увагу на сервіс. У них є вибір.

Стандартне привітання

Щоранку у всіх магазинах Wall-Mart, найбільшої в світі роздрібної мережі, починається з корпоративної п'ятихвилинки. Її ключові слова: «Хто у нас головний, хто у нас правий? Клієнт! »Про дбайливому ставленні до покупців говорять і в російських компаніях. Правда, реальні програми по вдосконаленню якості обслуговування поки розробляють небагато.

Дмитро Тарантін, провідний консультант консалтинг-центру «Крок» виділяє дві ситуації, коли мережа замислюється про поліпшення сервісу: «Або з'явилися симптоми - впали продажі або хтось із знайомих поскаржився власникові бізнесу на обслуговування в його магазинах. Або в мережі просунуте керівництво, яке стежить за усіма новими віяннями мистецтва управління ».

Всерйоз думати про підвищення якості сервісу доводиться і при зміні позиціонування мережі. Наприклад, «Патерсон» впритул зайнявся персоналом після того, як вирішив переорієнтуватися на середній і вищий сегменти середнього класу. «Цей споживач претендує на більш ефективне обслуговування. Такі вимоги диктують інший ступінь довірчих відносин, що встановлюються між покупцем і співробітниками універсаму », - говорить Віктор Корнієнко, директор з організаційного розвитку мережі« Патерсон ». Першим ділом у компанії визначили стандарти обслуговування для кожної категорії співробітників. У них фігурують як технологічні, так і поведінкові моменти. Для закріплення стандартів розроблено спеціальний тренінг, в рамках якого продавці вчаться, наприклад, доброзичливо говорити «здрастуйте» кожному покупцеві.

В одній з мереж автосалонів в корпоративних стандартах прописано, що, якщо клієнт готовий купити машину, продавець зобов'язаний поцікавитися, чи не хоче він встановити на неї додаткове обладнання. При бажанні - особисто проводити до співробітника з суміжного відділу і познайомити з ним покупця. У стандартах обумовлено навіть пропозиція кави покупцеві, котрий очікує заповнення документів.

Якими б тривіальними не здавалися правила, вони потрібні. «У кожному магазині є свої« зірки », які улещують клієнта без нагадувань. Але наявність формалізованих стандартів ввічливості і необхідних технічних процедур при спілкуванні з клієнтом робить їх обов'язковими для всіх співробітників, дозволяє контролювати виконання », - зазначає Дмитро Тарантін з« Кроку ».

Від зубів відскакує

Як правило, співробітники зустрічають будь-які нововведення в багнети. На відміну від керівництва, яке розуміє, що якість обслуговування є конкурентною перевагою, для продавця задоволеність клієнта не є пріоритетом. Особливо якщо премії персоналу залежать тільки від обороту компанії.

«Впроваджуючи нові стандарти, треба бути готовим до опору колективу, - відзначає Дмитро Тарантін. - Тому добре б залучати співробітників до розробки нових програм навчання, стандартів, системи мотивації. Не тільки топ-менеджерів різних відділів, але і директорів магазинів, старших продавців, навіть рядових співробітників, які користуються авторитетом у колег. Про зміни треба заздалегідь інформувати всіх співробітників по вертикалі - і про намічених заходах, і про наслідки невиконання норм корпоративного стилю спілкування з клієнтом і т.д. ».

Під нові стандарти має бути змінена і система навчання. Центри підготовки персоналу є у всіх компаніях, але далеко не всі роботодавці приділяють увагу відпрацьовуванню психологічних навичок продавця або офіціанта: грамотно встановити контакт з клієнтом, виявити його потреби, презентувати товар, відповісти на заперечення, завершити спілкування.

Замовлення спеціальних тренінгів для відпрацювання таких навичок поки рідкість. Найчастіше компанії навчають співробітників в процесі стажування. У мережі «АБК», наприклад, є магазин-тренажер. А в ресторанній групі «Ромашка менеджмент» (ресторани «Шеш-Беш», «Джонн Булл», «Моллі Гвінз», «Караван-сарай», «Світ піци» і т.д.) перший ступінь навчання - занурення в середу. Для того щоб новий співробітник відчув атмосферу закладу, його на 3 - 5 днів відправляють в певний ресторан. І там вся команда - і менеджери, і офіціанти - оцінює, наскільки він доброзичливий, ввічливий, расторопен і т.д. У мережі «Копійка» крім власне навчання діє система наставництва.

Психологічні навички можна додатково закріплювати в процесі експрес-навчання - наприклад, раз на тиждень на п'ятихвилинках розбирати складні ситуації при роботі з клієнтами.

Як виміряти посмішку

Для підтримки рівня сервісу необхідна система оцінки. Останнім часом серед ритейлерів і рестораторів увійшов у моду метод «таємничий покупець». Деякі фірми містять навіть спеціальні відділи, що працюють з позаштатними «покупцями», інші замовляють оцінювачів на стороні. Вартість одного виміру варіюється від $ 20 до $ 150. Вона залежить від обсягу дослідження, розцінок конкретної фірми.

У компаніях, де сервіс враховується в системі мотивації, тотальну перевірку всіх магазинів проводять раз на місяць - оціночні бали підставляють у формулу розрахунку зарплати. Деякі власники замовляють разове дослідження, щоб зняти загальну картину і отримати рекомендації. Наприклад, якщо виявилося, що у всіх магазинах низький бал дан навичці виявлення потреб покупця (продавці не вміють грамотно поставити запитання), є сенс включити в базову програму підготовки додаткові тренінги.

Оцінкою якості обслуговування персоналу в компаніях займаються супервайзери або менеджери. У ресторанах за цим найчастіше стежить керуючий. Наявність «стеження» стимулює співробітників не розслаблятися. «Наше контрольно-ревізійне управління регулярно здійснює перевірки в універсамах мережі, - розповідає Владислав Єгоров, голова ради директорів« АБК ». - Співробітники КРУ можуть приїхати в магазин з перевіркою в будь-який день і годину ».

Ще один інструмент для оцінки сервісу - опитування або анкетування клієнтів. Мережа автосалонів, наприклад, створила для цього окрему клієнтську службу, яка крім роботи з претензіями обдзвонює покупців, щоб з'ясувати рівень задоволеності обслуговуванням. В ідеалі всі три методи оцінки повинні використовуватися в комплексі.

Кращий шиномонтажник

Важливо, щоб співробітники усвідомили важливість взаємин з клієнтом для компанії і для себе особисто. Для цього показники якості сервісу повинні враховуватися в системі мотивації.

У торгово-сервісних центрах «МВО» мотивація співробітників побудована на можливості професійного росту та оцінці праці через преміальний коефіцієнт. Періодично в мережі проводяться конкурси «На кращого шиномонтажника». Їх переможці можуть підвищити свою кваліфікацію за кордоном на підприємствах партнерів мережі. «Наш бізнес будується з двох компонентів: продаж продукції і надання сервісних послуг. І якщо якісні шини зараз пропонують багато, то якісний сервіс все ще зустрічається вкрай рідко, - зазначає Надія Завершинський, начальник відділу маркетингу та реклами. - Завдяки контролю за рівнем сервісу кількість лояльних клієнтів в нашій мережі становить 85% ».

У магазинах люксового формату компанії «Сьомий континент» має місце конкурс «Знак якості». «Мета конкурсу - покращити обслуговування і стимулювати співробітників, - говорить Олена Пестрякова, директор з організації торгівлі. - Критерії визначення магазину-переможця об'єктивні: якість обслуговування, чистота, акуратний зовнішній вигляд співробітника, найменша кількість скарг від покупців, постійна наявність товару. Оцінюватимуться - приріст клієнтів, сума штрафів при проведенні внутрішніх перевірок, виконання плану по товарообігу, показники рентабельності і оборотності, кількість звільнених ».

Все частіше компанії витрачають кошти на системи підвищення рівня сервісу. За словами Віктора Корнієнка з «Патерсона», із зростанням вимог до якості товару та обслуговування роздрібні мережі відразу ж стикаються зі зростанням витрат. Однак їх можна компенсувати за рахунок оптимізації бізнес-процесів. Та й клієнтів в «усміхненою» мережі стає більше.


Комментариев пока нет!
Ваше имя *
Ваш Email *

Сумма цифр справа: код подтверждения


У Рунеті з'явився новий вид шахрайства, жертвами якого в основному стають жителі російської глибинки.В основу злочинної схеми покладені поширювані через Інтернет ... Читати ще

Борис Остроброд - засновник компанії SELA Нещодавно Sela відсвяткувала 15-річчя.Для деяких компаній це цілком достатній термін, щоб перетворитися на ... Читати ще

Весь світ - один великий магазин.Пройтися по ньому можна, не покидаючи меж рідної держави - ... Читати ще

Ідеї для бізнесу -> Фінанси, консалтингові послуги, освіта Я хочу поділитися з Вами реальної Бізнес-ідеєю, приносить стабільно високий дохід і ... Читати ще

Популярні статті

Нові статі

Высокий процент по вкладам

"Контракты UA": Все выше, и выше, и выше: почему банки взвинтили ставки по гривневым депозитамНаибольший доход, ... Далее

Высокие проценты по вкладам москва

У читателя может возникнуть вопрос: «Если я делаю вклад в банке, официально оформляю его всеми необходимыми документами, то какие могут ... Далее

Высокие вклады в рублях

* Консультации каждому рефералуСоветы и рекомендации по увеличению доходовКак не потерять деньгиСупер- Вклад - высокие ставки. Успей оформить. Звезда среди депозитов.Вклады в ... Далее

Высокие проценты по вкладам 2015

Высокие Проценты По Вкладам 2015Нашу группу находят по словам:О психологии легко - Как заработать на идее. Мыслим 31 окт 2007 И тогда ему ... Далее